Wat zijn valkuilen bij het hanteren van KPI’s of Kritische Performance Indicatoren?
Organisaties maken soms (cruciale) fouten bij de implementatie van kpi’s met enorme gevolgen voor de klant, de inzet van medewerkers en het (maatschappelijk) rendement van de organisatie. Dit zijn de vijf belangrijkste valkuilen:
1. Kpi’s functioneel naar de werkvloer vertalen
Het grootste probleem zit in de wijze waarop organisaties kpi’s naar de vloer vertalen. Het organogram wordt als uitgangspunt genomen. Dit stimuleert eilanddenken. De kans is groot dat kpi’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd.
Bij de functionele vertaling krijgt elke afdeling doelen en kpi’s die zijn afgeleid van de managementteamdoelen en -kpi’s. Kpi’s die dikwijls tegenstrijdig zijn en leiden tot allerlei negatieve effecten. Verkoop moet verkopen en Logistiek mag niet te veel op voorraad hebben. Productie moet zorgen dat de machines continu draaien en verkoop moet specialties verkopen met hoge marge. Medewerkers gaan zorgen dat hun (eiland-)kpi’s zo goed mogelijk presteren. Dit leidt (soms) tot ongewenste acties en soms zelfs tot ongewenst gedrag. Als de prestaties niet worden geleverd, wordt vanuit het management nog stringenter naar de kpi’s gekeken en ontstaat een verantwoordings- en afrekencultuur. Het gevolg is een verdere terugtrekking op het eigen eiland en nog meer eilandgedrag. Medewerkers denken 'Ik beperk me in mijn bijdrage tot wat van me wordt verwacht'. U kunt zich terecht afvragen of dit een kpi-structuur is waarbij het volledige talent van medewerkers wordt benut en er goed kan worden samengewerkt.
Ook klanten ervaren dat de interne samenwerking stokt. Afspraken worden niet nagekomen en als een klant zich afvraagt waar zijn product of dienst blijft, krijgt hij te horen dat hij bij de andere afdeling moet zijn. Aan de persoon die hij nu aan de lijn heeft, ligt het in elk geval niet. Alsof de klant daar blij van wordt.
2. Kpi’s koppelen aan de planning- en controlcyclus
Zodra het MT de strategie bepaald heeft en er met kpi’s gestart wordt, vindt in het MT de discussie plaats wie dit kpi-project het beste kan trekken. De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van kpi’s wordt dan meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – die was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. In essentie hoeft dit niet verkeerd te zijn, maar met alle maandelijkse rapportages schiet je snel naar de verantwoordingsmodus. Ook sluit de frequentie van deze cyclus niet altijd aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat.
Als er iets misgaat in de organisatie, gebeurt dat dan binnen een afdeling of tijdens de overdrachtsmomenten tussen afdelingen? Circa 70 à 80 procent van alle misorganisatie zit in de overdrachtsmomenten. Organisaties waarbij de kpi-structuur is gebaseerd op het organogram kijken dus feitelijk naar de 20 à 30 procent verbeterpotentieel. Door de kpi-structuur op klantketens te baseren kijkt u integraal naar uw verbeterpotentieel. Als kpi’s nodig zijn om prestaties te meten en te verbeteren, kunt u dus het beste op uw klantketens sturen.
3. Te veel doelen en kpi’s opstellen
Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en kpi’s benoemd. Als deze dan nog eens worden doorvertaald naar afgeleide doelstellingen en kpi’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt. In onze aanpak pleiten we voor maximaal vier doelstellingen voor de gehele organisatie.
4. Cijfers in tabellen die weinig vertellen
Door de kpi’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen kpi’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld. Visualisatie van prestaties in een vorm waarbij management én medewerkers direct kunnen zien waar de schoen wringt is key om het prestatiegesprek effectief te voeren.
5. Kpi’s geïsoleerd (per eiland) bespreken
Als de besturing via kpi’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden. Elke maand vindt hetzelfde ritueel plaats, waarbij iedereen zijn of haar kpi’s verdedigt, onder het motto: ‘Mijn afdelings-kpi’s gaan goed, dus mij is niets meer te verwijten’.
Om deze valkuilen te vermijden zullen organisaties een ander principe als vertrekpunt moeten nemen voor het vertalen van kpi’s naar de werkvloer. Het organogram is hierbij niet meer het leidende principe. De vertaling van de vier strategische doelstellingen en bijbehorende resultaat-kpi’s zal via klantketens moeten plaatsvinden.
1. Kpi’s functioneel naar de werkvloer vertalen
Het grootste probleem zit in de wijze waarop organisaties kpi’s naar de vloer vertalen. Het organogram wordt als uitgangspunt genomen. Dit stimuleert eilanddenken. De kans is groot dat kpi’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd.
Bij de functionele vertaling krijgt elke afdeling doelen en kpi’s die zijn afgeleid van de managementteamdoelen en -kpi’s. Kpi’s die dikwijls tegenstrijdig zijn en leiden tot allerlei negatieve effecten. Verkoop moet verkopen en Logistiek mag niet te veel op voorraad hebben. Productie moet zorgen dat de machines continu draaien en verkoop moet specialties verkopen met hoge marge. Medewerkers gaan zorgen dat hun (eiland-)kpi’s zo goed mogelijk presteren. Dit leidt (soms) tot ongewenste acties en soms zelfs tot ongewenst gedrag. Als de prestaties niet worden geleverd, wordt vanuit het management nog stringenter naar de kpi’s gekeken en ontstaat een verantwoordings- en afrekencultuur. Het gevolg is een verdere terugtrekking op het eigen eiland en nog meer eilandgedrag. Medewerkers denken 'Ik beperk me in mijn bijdrage tot wat van me wordt verwacht'. U kunt zich terecht afvragen of dit een kpi-structuur is waarbij het volledige talent van medewerkers wordt benut en er goed kan worden samengewerkt.
Ook klanten ervaren dat de interne samenwerking stokt. Afspraken worden niet nagekomen en als een klant zich afvraagt waar zijn product of dienst blijft, krijgt hij te horen dat hij bij de andere afdeling moet zijn. Aan de persoon die hij nu aan de lijn heeft, ligt het in elk geval niet. Alsof de klant daar blij van wordt.
2. Kpi’s koppelen aan de planning- en controlcyclus
Zodra het MT de strategie bepaald heeft en er met kpi’s gestart wordt, vindt in het MT de discussie plaats wie dit kpi-project het beste kan trekken. De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van kpi’s wordt dan meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – die was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. In essentie hoeft dit niet verkeerd te zijn, maar met alle maandelijkse rapportages schiet je snel naar de verantwoordingsmodus. Ook sluit de frequentie van deze cyclus niet altijd aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat.
Als er iets misgaat in de organisatie, gebeurt dat dan binnen een afdeling of tijdens de overdrachtsmomenten tussen afdelingen? Circa 70 à 80 procent van alle misorganisatie zit in de overdrachtsmomenten. Organisaties waarbij de kpi-structuur is gebaseerd op het organogram kijken dus feitelijk naar de 20 à 30 procent verbeterpotentieel. Door de kpi-structuur op klantketens te baseren kijkt u integraal naar uw verbeterpotentieel. Als kpi’s nodig zijn om prestaties te meten en te verbeteren, kunt u dus het beste op uw klantketens sturen.
3. Te veel doelen en kpi’s opstellen
Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en kpi’s benoemd. Als deze dan nog eens worden doorvertaald naar afgeleide doelstellingen en kpi’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt. In onze aanpak pleiten we voor maximaal vier doelstellingen voor de gehele organisatie.
4. Cijfers in tabellen die weinig vertellen
Door de kpi’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen kpi’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld. Visualisatie van prestaties in een vorm waarbij management én medewerkers direct kunnen zien waar de schoen wringt is key om het prestatiegesprek effectief te voeren.
5. Kpi’s geïsoleerd (per eiland) bespreken
Als de besturing via kpi’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden. Elke maand vindt hetzelfde ritueel plaats, waarbij iedereen zijn of haar kpi’s verdedigt, onder het motto: ‘Mijn afdelings-kpi’s gaan goed, dus mij is niets meer te verwijten’.
Om deze valkuilen te vermijden zullen organisaties een ander principe als vertrekpunt moeten nemen voor het vertalen van kpi’s naar de werkvloer. Het organogram is hierbij niet meer het leidende principe. De vertaling van de vier strategische doelstellingen en bijbehorende resultaat-kpi’s zal via klantketens moeten plaatsvinden.
Pro-abonnees downloaden gratis het Ebook met 206 vragen en antwoorden over Sales.